Sustuinable Development

Sustainable development arise because of the assumption that the market economy is not always concerned about the environment. The difference between the market "perfect" and the environment as a fundamental reason why economic activities lead to environmental degradation. These differences led to the emergence of environmental economics, as a public policy intervention in the allocation of environmental resources through non-market activities or to correct market failures. The concept of sustainable development is a planning concept which emphasizes the principles of balance between economic, social, and cultural rights as the primary objective with the principles of environmental sustainability.

In the context of sustainable development, especially in the spatial dimension has received little attention. The importance of spatial elements derived from the mutual relations are (1) the global and local influence (2) global trends will affect local. Economic structure and environment in a specific region of an area to determine the sensitivity of the economic power and the external environment (Bergh and Nijkamp, 1999). Therefore, the study of sustainability in a multi-regional system could be useful in the spatial implications of global sustainability, both in regional and international activities.

The concept of sustainable development is essentially founded on three basic pillars, namely economic, social, and environmental. The third approach is not an approach that stands partially, but interact to influence each other. Sustainable development is the process of bringing these three development processes in a balanced way. At the local level, sustainable development requires that economic development can sustain people's lives through the use of resources locally. If the results of economic development (welfare) is to be distributed in the long run, the protection of the environment to prevent ecological damage is one way to go (ICLEI, 1996). Schematically, the relationship between the three basic pillars of sustainable development can be described as follows:

FIGURE 1.
BASIC PILLAR SUSTAINABLE DEVELOPMENT

In principle, the concept of sustainable development promote economic and social development and environmental protection. These three aspects should be run in a balanced and mutually supportive. Sustainable development considering that aspects of development undertaken sustain and support developments in the future. Sustainable development describes the alignment and harmony in the use of natural resources, and the resources made ​​by taking into account ongoing conservation efforts.

Sustainable development can be called if it fulfills the criteria of economic, socially beneficial, and preserve the environment. At first, the concept of sustainable development is dominated by the economic dimension. The dimensions of the environment started to receive attention in the eighties. Earth Summit in Rio de Janeiro in 1992 was the starting point in the consideration of the social dimension of sustainable development. One important result of the conference was the establishment of a commission of sustainable development (CSD - Commission on Sustainable Development). The Commission has produced an agreement to implement the concept of sustainable development as set out in Agenda 21 (Sugiyono, 2004).

The concept of sustainable development, especially economic development, is based on the available capacity of the natural resource, environmental and social character. In the past, development activities which are focused on growth and led to negative impacts of ecological deterioration and depletion of natural resources. Therefore, the management of national resources and the environment in the future should be based on an important aspect of the production and activity space for conservation and environmental health. Therefore, regional development, urban and rural, can no longer be based solely on economic development, but should be based on sustainable development (Hall and Ulrich, 2000).

Hereinafter defined sustainable development as "development that is intended to meet the needs of the present generation without compromising the opportunities of future generations to meet life" (IISD, 2005). According Askary (2003) sustainable development and environmentally sound can be defined as "a conscious and deliberate effort, which integrates the environment, including resource into the development process for assure abilities, well-being and quality of life for present and future generations to come". While the concept of sustainable development by Urban 21 (2000) is how to improve the quality of life in a region, including the quality of the ecological, cultural, political, institutional and socio-economic components without leaving a burden (depletion of natural resources and increasing debt) on the next generation.

On the other hand, Munro (1995) states that sustainable development is a set of activities that can improve the lives of people in various aspects and the increase can be maintained. Meanwhile, world commission for environment and development (WECD) defines sustainable development as development that is intended to meet the needs of present generations without compromising the ability of future generations to meet their own needs. In other words, sustainable development is defined as development that prioritize the use of resources that do not jeopardize the future use (WECD, 1987). Not only that, the sustainability here should include the three basic principles of the above, one can not only fulfilled. In its development, sustainable development is also intended to seek innovative strategies to change the institutional structure and policies and changes in the behavior of the individual to the global level (IISD, 2005).

In order for development to be sustainable it ideally benefits must be sustainable and continuously maintained. This means that development must meet a variety of objectives in a balanced way, both economic, environmental, and social (WCED, 1987; Munro, 1995; Meadows, 1999; IISD, 2005).

1. Economically Sustainable
Economically sustainable principles relating to costs and benefits, rather the benefits should outweigh the impact. Sustainable economic system must be able to produce goods and services continually, to keep management and other levels of government.

2. Socially Sustainable
Socially sustainable means reflects the interaction between development and the social norms prevailing in society. An activity is socially sustainable if it can integrate with social norms or not contrary to the public tolerance to change. Socially sustainable system must be able to achieve uniformity of distribution, the provision of social services including health and education, as well as accountability and participation.

3. Environmentally Sustainable
Ecologically sustainable, it implies to keep humans and other species that interact with it, now and in the future, so as to improve the quality of life. Environmentally sustainable system must be able to maintain stable resources, avoiding excessive exploitation of renewable resource systems, and maintain the natural resources that can not be updated so that it can be used optimally. In other words, development should not destroy the ecosystem that now exists, instead the species should be conserved for future purposes.

In development and implementation of sustainable development, the role of local government is very fundamental. As a self-regulating system, a local government consisting of a control system (government) and an object (or the community). The local government will play a role as an institution that has legitimacy and is responsible for the development and implementation of sustainable development through the policy-making process does. In an effort to generate policy-oriented cities to achieve sustainable conditions, local governments will need a set of indicators that will provide direction and guidance to local authorities about whether the policies that have been implemented are on the ideal track. Development of indicators of sustainable development is one of The set action towards more sustainable development.

Operationalization or implementation of the concept of sustainable development requires indicators to assess its effectiveness, in this case to know whether an activity, program or policy can be said to be sustainable (sustainable) or unsustainable (unsustainable). These indicators will provide advice to the government regarding the actions to be taken to overcome the problems faced. Need for indicators that are specifically developed to look at the internal management of local governments in determining whether a city has implemented a policy of sustainable development. Although global commitment to sustainable development implementation formally developed after the declaration of Johannesburg in 2002, but the efforts of indicators of sustainability have started much earlier.

Ideal criteria for the sustainable development indicators (Warren, 1997):

1. Indicators should reflect a basic or fundamental long-term economic and social environment for generations to come;
2. Easy to understand and clear: simple, understandable and accessible to the public;
3. Can be quantitatified;
4. Sensitive to changes in the location or group of people;
5. Predictive and anticipatory;
6. Have a reference or threshold value;
7. Relatively easy to use;
8. Aspects of quality: the methodology used to construct the indicators should be clearly defined with accurate, scientifically and socially acceptable, and
9. Sensitive to the Time: if applied every year to show the trend indicator representative.

Anggaran Berbasis Kinerja (ABK): Sebuah Harapan Menuju Perbaikan

[token: 2ADXN5SR6TUA]

Proses penyusunan APBD saat ini lebih sering dikenal dengan istilah Anggaran Berbasis Kinerja (ABK). Dasar kebijakannya adalah Keputusan Menteri Dalam Negeri No. 29/2002 tentang Pedoman Pengurusan, Pertanggungjawaban dan Pengawasan Keuangan Daerah serta Tata Cara Penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah, Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah. Kepmen tersebut direvisi dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 13/2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah. ABK adalah proses penyusunan APBD yang diberlakukan dengan harapan dapat mendorong proses tata kelola pemerintahan yang lebih baik. Penerapannya diharapkan akan membuat proses pembangunan menjadi lebih efsien dan partisipatif, karena melibatkan pengambil kebijakan, pelaksana kegiatan, bahkan dalam tahap tertentu juga melibatkan warga masyarakat sebagai penerima manfaat dari kegiatan pelayanan publik. Melalui ABK keterkaitan antara nilai uang dan hasil dapat diidentifkasi, sehingga program dapat dijalankan secara efektif. Dengan demikian, jika ada perbedaan antara rencana dan realisasinya, dapat dilakukan evaluasi sumber-sumber input dan bagaimana keterkaitannya dengan output dan outcome untuk menentukan efektivitas dan efsiensi pelaksanaan program.

Secara ringkas, ada tiga tahap penting dalam penyusunan APBD, seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.1. Pertama, tahap perencanaan, dengan Bappeda sebagai koordinator. Kedua, tahap penganggaran, yang dikoordinasikan oleh Tim Anggaran Pemerintah Daerah (TAPD). Ketiga, tahap legislasi/pengesahan, dikoordinasikan oleh TAPD dengan Tim Anggaran DPRD. Penyusunan APBD dengan pendekatan kinerja (ABK) di tingkat kabupaten dimulai dari penyerapan aspirasi masyarakat melalui Musyawarah Perencanaan Pembangunan (Musrenbang), yang berlangsung dari tingkat desa sampai kabupaten.

Gambar 2.1. Skema Proses Penyusunan APBD Selama Satu Tahun Anggaran

Januari-April	Mei-Agustus	Sept-Des
PERENCANAAN	PENGANGGARAN	PENGESAHAN
Masing-masing SKPD merancang RKA dan dikonsultasikan dengan BAPPEDA	TAPD menyusun PPA dan dikonsultasikan serta dibahas bersama DPRD	Bupati/Walikota (beserta jajaran) menyusun Ranperda APBD, dan dibahas bersama DPRD

Hasil Musrenbang menjadi salah satu bahan masukan bagi Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk merancang usulan kegiatan tahun berikutnya, dengan dibantu oleh tim asistensi dari Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda). Usulan kegiatan yang disetujui dimuat dalam dokumen Rencana Anggaran Satuan Kerja (RASK) dengan pagu anggaran yang ditetapkan oleh tim asistensi Bappeda.

Dokumen RASK kemudian dibahas oleh Tim Asistensi Eksekutif, yang terdiri atas Bappeda, Dinas Pendapatan Daerah (Dispenda) dan Bagian Keuangan Sekretariat Daerah. Hasilnya dituangkan dalam dokumen Rancangan APBD (RAPBD). RAPBD dibahas oleh DPRD untuk disetujui serta dievaluasi oleh pemerintah Provinsi. Setelah pemerintah provinsi memberikan persetujuannya, RAPBD kemudian disahkan oleh DPRD menjadi APBD.
Penjabarannya kemudian disusun dalam dokumen yang disebut Dokumen Anggaran Satuan Kerja (DASK) untuk APBD tahun berjalan. Proses penganggaran berbasis kinerja sebenarnya tidak jauh berbeda dengan Permendagri 9/1982 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan dan Pengendalian Pembangunan di Daerah (P5D). Di dalam P5D, Bappeda berperan dalam menyusun Rencana Pembangunan Tahunan Daerah (REPETADA) yang pada akhirnya menjadi APBD, sedangkan dalam sistem ABK perencanaan pembangunan dibuat oleh setiap SKPD dengan diasistensi oleh Bappeda. Selain itu, pada P5D perencanaan pembangunan masih belum terintegrasi secara menyeluruh dengan proses penganggaran. Kegiatan REPETADA pada tingkat Kabupaten/Kota meliputi: Musbangdes, Temukarya LKMD/diskusi UDKP (Unit Daerah Kerja Pembangunan) di tingkat Kecamatan, Rapat Koordinasi Pembangunan (Rakorbang) Daerah Tingkat II, Perumusan dan Penyusunan Daftar Usulan proyek (DUP) oleh dinas/instansi, Rakorbang daerah tingkat I, Penyusunan dan penetapan rancangan APBD, Penyusunan Lembaran Kerja (LK), DIPDA (Daftar Isian Proyek Daerah) dan Petunjuk Operasional (PO) serta monitoring dan evaluasi.

Pemerintah kabupaten - dalam hal ini Bappeda, Dinas Pendapatan Daerah (Dispenda), dan Dinas Kehutanan dan Perkebunan (Dishutbun) menganggap ABK adalah sesuatu yang akan berdampak baik khususnya di dalam mengarahkan perencanaan jangka panjang, menengah dan pendek yang lebih sinergis dan terintegrasi dengan penganggarannya. Melalui proses ini, SKPD diharuskan membuat suatu program yang terukur baik input, output maupun outcomenya jika ingin mendapatkan kucuran dana untuk program-program yang diajukan. Di samping itu, dana-dana yang dikeluarkan melalui APBD tiap tahunnya bisa digunakan secara efsien, efektif dan tepat sasaran.

Dengan penganggaran berbasis kinerja dan proses yang lebih partisipatif diharapkan dapat memperbaiki tata kelola pemerintahan, meningkatkan efektivitas pembangunan dan memperbaiki tingkat kehidupan masyarakat.

Muyawarah Rencana Pembangunan (Musrenbang)
Tahap penting dalam penyusunan APBD dengan pendekatan kinerja (ABK) di tingkat kabupaten dimulai dari penyerapan aspirasi masyarakat melalui Musyawarah Perencanaan Pembangunan (Musrenbang), yang berlangsung dari tingkat desa sampai kabupaten. Hasil Musrenbang menjadi salah satu bahan masukan bagi Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk merancang usulan kegiatan tahun berikutnya, dengan dibantu oleh tim asistensi dari Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda). Usulan kegiatan yang disetujui dimuat dalam dokumen Rencana Anggaran Satuan Kerja (RASK) dengan pagu anggaran yang ditetapkan oleh tim asistensi Bappeda.

Proses penyerapan aspirasi melalui Musrenbang tidak dilakukan oleh setiap instansi pemerintah secara terpisah, tetapi melalui perwakilan dari setiap SKPD yang hadir dalam forum musyawarah. Di satu sisi, proses penyerapan tersebut lebih praktis dan berpeluang menangkap program atau isu yang sifatnya lintas SKPD. Di sisi lain, aspirasi yang disampaikan menjadi kurang fokus pada suatu sektor tertentu, sehingga mempersulit masing-masing SKPD untuk menterjemahkan aspirasi masyarakat, sehingga usulan masyarakat yang sering terungkap lebih banyak berupa permintaan atas pembangunan prasarana fisik alih-alih pengelolaan hutan secara lestari. Hal lain yang juga perlu diperhatikan adalah bagaimana memastikan bahwa aspirasi yang tertampung tidak hanya bersifat jangka pendek, tetapi juga jangka panjang.

Penggalian aspirasi melalui Musrenbang seringkali belum dibarengi dengan data mengenai kondisi terkini yang dapat diandalkan. Padahal ketiadaan data yang terpercaya dan lengkap dapat menghambat proses penyusunan ABK, mengingat data yang lengkap dapat digunakan sebagai salah satu bahan untuk melakukan pengukuran kinerja.

Walaupun bukan satu-satunya sumber acuan (karena masih ada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah, RPJMD dan Rencana strategis, Restra), seharusnya Musrenbang menjadi bahan masukan dalam penyusunan Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) yang selanjutnya dipedomani dalam penyusunan RAPBD. Namun dalam kenyataannya, hasil Musrenbang belum sepenuhnya menjadi acuan penyusunan program dan anggaran, dan aspirasi yang terkumpul hanya dituangkan dalam sebuah laporan yang disimpan untuk acuan di waktu yang akan datang. Hal ini karena terbatasnya waktu dan pengetahuan untuk memahami aturan ABK dan mengolah aspirasi masyarakat yang sifatnya cenderung umum.

Proses Penyusunan Anggaran Sektor Publik
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara/Daerah (APBN/APBD) yang dipresentasikan setiap tahun oleh eksekutif, memberi informasi rinci kepada DPR/DPRD dan masyarakat tentang program-program apa yang direncanakan pemerintah untuk meningkatkan kualitas kehidupan rakyat, dan bagaimana program-program tersebut dibiayai. Penyusunan dan pelaksanaan anggaran tahunan merupakan rangkaian proses anggaran. Proses penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan, yaitu: 1) Membantu pemerintah mencapai tujuan fiskal dan meningkatkan koordinasi antarbagian dalam lingkungan pemerintah; 2) Membantu menciptakan efisiensi dan keadilan dalam menyediakan barang dan jasa publik melalui proses pemrioritasan; 3) Memungkinkan bagi pemerintah untuk memenuhi prioritas belanja; 4) Meningkatkan transparansi dan pertanggungjawaban pemerintah kepada DPR/DPRD dan masyarakat luas.

Faktor dominan yang terdapat dalam proses penganggaran adalah: 1) Tujuan dan target yang hendak dicapai; 2) Ketersediaan sumber daya (faktor-faktor produksi yang dimiliki pemerintah); 3) Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan target; 4) Faktor-faktor lain yang mempengaruhi anggaran, seperti: munculnya peraturan pemerintah yang baru, fluktuasi pasar, perubahan sosial dan politik, bencana alam, dan sebagainya.

Pengelolaan keuangan publik melibatkan beberapa aspek, yaitu aspek penganggaran, aspek akuntansi, aspek pengendalian, dan aspek auditing. Aspek penganggaran mengantisipasi pendapatan dan belanja (revenues and expenditures), sedangkan aspek akuntansi terkait dengan proses mencatat, mengolah, dan melaporkan segala aktivitas penerimaan dan pengeluaran (receipts and disbursments) atas dana pada saat anggaran dilaksanakan. Kedua aspek tersebut dianggap penting dalam manajemen keuangan publik. Namun, di antara kedua aspek tersebut aspek penganggaran dianggap sebagai isu sentral bila dipandang dari sisi waktu. Kalau aspek akuntansi lebih bersifat “retrospective” (pencatatan masa lalu), maka aspek penganggaran lebih bersifat “prospective” atau “anticipatory” (perencanaan masa yang akan datang). Karena aspek penganggaran dianggap sebagai isu sentral, maka para manajer publik perlu mengetahui prinsip-prinsip pokok yang ada pada siklus anggaran.

Gambar 2.2. Proses Penyusunan APBD Bentuk Penganggaran Sektor Publik



Claim Token: 2ADXN5SR6TUA

Principal - Agent Theory Dalam Proses Perencanaan Anggaran Publik

Permasalahan Principal - Agent Theory dalam proses penganggaran terkait dengan fenomena budgetary slack, yang sering diistilahkan juga sebagai padding the budget (Hilton, 1994). Budgetary slack adalah suatu kecenderungan yang dilakukan oleh manajer agen pada saat diberi kesempatan berpartisipasi menyusun anggaran, akan melakukan underestimate revenue atau overestimate expenditure.

Hal ini dilakukan karena anggaran digunakan sebagai dasar penilaian kinerja manajer agen sehingga untuk memudahkan tingkat pencapaiannya mereka akan melakukan Budgetary slack. Berdasarkan pengamatan penulis terhadap berbagai penelitian sebelumnya, disimpulkan bahwa variabel yang mempengaruhi dapat digolongkan dalam tiga jenis, yaitu faktor environmental, organisasional dan individual. Faktor environmental terdiri dari kondisi ekonomi, politik (Mayper et al., 1991), teknologi (Merchant, 1985), uncertainty environment (L,eavins et al., 1995, Darlis, 2001), social pressure (Stevens, 1996,2000). Faktor organisasional terdiri dari tingkat desentralisasi (Leavins, et al., i99-5), reward system (Govindrajan, 19$6 ; Chow et al., 1988), budaya (Henrika & Mardiasmo, 2002), pantisipasi (Young, 1985 ; Govindraian, 1986 ; Dunk, 1993 ; Leavins et al., 1995), budget pressure (Leavins et al., 1995), budget attainability (Moore et al. 2000), information asymetri (Young, 1985 ; Dunk, 1993 ; Dunk & Perera, 1997 ; Moore et al., 2000 ; Douglas & Wier, 2000 ; Henrika & Mardiasmo, 2002) dan, organizational commitment (Darlis, 2001 ; Henrika & Mardiasmo, 2002). Faktor individual antara lain etika, moral (Stevens, 1996 ; Douglas & 'Xier, 2000 ; Blanchette et al., 2002).

Sebaliknya dari sisi prinsipal, seperti yang diungkapkan Jensen dan Meckling untuk mencegah moral hazard agen hendaknya diberlakukan sistem kontrol yang ketat. Didukung temuan Lau (1997) yang menunjukkan bahwa sistem akuntansi berpengaruh negatif terhadap Budgetary slack.

Penelitian Budgetary slack pada organisasi sektor publik tidak sesemarak pada organisasi sektor swasta. Beberapa peneliti yang telah meiakukan antara lain Mayper et al. (1991) ; Moore et al. (2000) ; Mardiasmo (2001) ; Henrika dan Mardiasmo (2002). Karakteristik penganggaran publik yang berbeda dengan karakteristik penganggaran sektor swasta bukan tidak mungkin menjadi salah satu penyebab. Kompleksitas penganggaran publik yang melibatkan berbagai konstituen dengan kepentingan berbeda membutuhkan analisis Principal - Agent Theory yang lebih seksama. Disamping itu penanggungjawab/pembuat anggaran publik yang bervariasi menurut variasi juridiksi masing-masing daerah bisa menjadi penyebab pula. Lee dan Johnson (1998), menyatakan bahwa pada daerah yang juridiksinya lemah, dimana ekskutif dalam hal ini mayor atau walikota adalah lemah, maka line agency (misal Kepala Dinas) dapat langsung mengajukan permintaan anggaran kepada legislatif.

Penerapan Principal - Agent Theory dalam proses penganggaran sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Pada sektor swasta diterapkan konsep Principal - Agent Theory tradisional dengan one agen-one principal. Pada organisasi sektor publik dimana terjadi pola hubungan yang lebih rumit dan kompleks maka Principal - Agent Theory tidak dapat digunakan. Pada sektor publik, khususnya dalam proses pembuatan anggaran, maka anggaran merupakan hasil kerjasama dua pihak yaitu legislastif dan ekskutif yang dalam kerangka demokrasi ditujukan untuk kepentingan rakyat. Jadi ada tiga faktor yaitu legislatif, ekskutif dan rakyat.

Bream et al. (2002), menyatakan bahwa hubungan, principal-agent adalah serangkaian hubungan serial yang kompleks dan melibatkan berbagai elemen pemerintah yang berbeda, yang dapat berfungsi balk sebagai prinsipal maupun agen secara bersama. Breaux menggunakan principal agent dalam kasus penilaian privatisasi. Breaux membuktikan bahwa Principal-Agent Theory tradisional tidak mampu menjelaskan kompleksitas hubungan antar konstituen sektor publik khususnya pada pemerintah demokrasi.

Greenberg (1996) dalam Darsono (2001), membahas Principal - Agent Theory sektor publik dan menghubungkannya dengan pencurian atau korupsi. la berpendapat bahwa korupsi dilakukan secara hirarkis. Hal ini bisa terjadi karena korupsi dilakukan dengan memanfaatkan asymmetry information (Darsono, 2001). Koruptor memiliki superior information dibandingkan pihak lainnya. Superior dalam hal pengetahuan, pengalaman, kemarnpuan negosiasi, kekuatan organisasi dan sebagainya (Wood, 1994 dalam Darsono, 2001).

Proses Penganggaran Daerah di Indonesia dalam Konteks Principal Agent Theory
Scarpello dan Jones (1996) sebagaimana dikutip dalam Darsono (2001) menyatakan bahwa hubungan prinsipal-agen bersifat hirarkis. Pada tingkat manajemen di bawahnya terjadi hubungan antara prinsipal dan agen. Prinsipalnya adalah manajer puncak sedangkan agennya adalah manajer menengah. Hal inipun berlaku pada penganggaran sektor publik.

Rantai hubungan penganggaran daerah dapat ditunjukkan dalam konteks Principal - Agent Theory dengan mengacu pada pendapat Moe (1984) dalam (2001). Moe menggunakan unit analisis negara, dengan 5 rantai yaitu:

1. voters-legislature,
2. legislature-government,
3. ministry of finance-spending agency,
4. minister-bureaucrats,
5. senior bureaucratst down to service provider.

Rantai 4 dan 5 tidak terjadi pada proses penganggaran daerah. Rantai pembuatan anggaran sektor publik yang berjenjang ini membuat adanya perangkapan peran. Sebagai contoh adalah legislatif, dalam rantai pertama legislatif berperan sebagai agen, namun sebaliknya pada rantai kedua legislatif berperan sebagai prinsipal.

Pada pemerintahan yang menganut azas demokrasi maka prinsipal utama adalah rakyat. Legislatif adalah lembaga perwakilan rakyat, keberadaannya dimungkinkan karena rakyat (voters) telah memilihnya. Dengan demikian berdasarkan hubungan prinsipal - agen, maka legislatif memiliki peran sebagai agen yang terikat kontrak untuk mewakili kepentingan rakyat sebagai prinsipal.

Peran Rakyat (voters) Sebagai Prinsipal
DPRD merupakan perwakilan rakyat sehingga DPRD harus bertanggung jawab pada prinsipal utama sektor publik yaitu rakyat. Masalahnya adalah bahwa demokrasi ditakdirkan untuk bersifat illusive dan imposible. Bersifat illusive sebab elit sebenarnya hanya bertanggungjawab diantara mereka sendiri, tidak pernah langsung ke rakyat. Bersifat imposible sebab elit, sekali terpilih mewakili rakyat melalui pemilu, dapat dengan mudah mengatasnamakan kepentingan pribadi (personal interest) sebagai kehendak rakvat (the will of the peoule) (Plamenatz, 1996 dalam Syamsudin, 2001).

Inilah permasalahan utama dalam hubungan voters dan legislatif, dengan kewenangan DPRD yang semakin besar akibat UU 22/1999 belum ada sistem kontrol yang jelas dalam mekanisme pengaturan yang resmi untuk melakukan pengawasan terhadap DPRD (Yudoyono, 2002). Beberapa jawaban selama ini mengatakan bahwa yang mengawasi DPRD adalah rakyat. Jika ada anggota DPRD yang melakukan penyimpangan, pelanggaran dan berperilaku menyimpang maka rakyat yang akan menegur dan menghukum.

social pressure adalah cara yang dapat dilakukan rakyat melalui peran berbagai parliament watch, media dan bahkan aksi langsung dengan kekuatan massa melalui berbagai demonstrasi. Sejak reformasi, banyak bermunculan NGO yang memiliki visi melakukan pengawasan balk terhadap legislatif maupun ekskutif. Di tingkat pusat terdapat ICW, di daerah juga muncul NGO dengan visi serupa, misalnya di Bandung terdapat BIGS (Bandung Institute of Governance), di Surabaya terdapat KPKD (Konsorsium Pemantau Kinerja Dewan), di Jombang ada ICDHRE. Banyak cara yang dilakukan lembaga ini antara lain berperan aktif dengan melakukan monitoring dan edukasi untuk masyarakat melalui debat publik, atau bahkan membuka situs sendiri di internet, seperti yang dilakukan ICDHRE. social pressure juga dapat dilakukan melalui peran media, yang di masa reformasi ini media memiliki lebih banyak kebebasan dibandingkan pada era orde baru.

Peran Legislatif Sebagai Agen
Dalam proses penganggaran publik, legislatif memiliki peran yang sangat penting. Di Indonesia, UU 22/1999 mengatur peran legislatif dalam penyusunan anggaran, dimana dalam pasal 18 ayat e dinyatakan bahwa DPRD bersama-sama dengan Gubernur, Bupati/Walikota menetapkan APBD. Peran legislatif semakin krusial, karena dalam tahap ratifikasi memiliki peran sebagai pihak yang berwenang mengesahkan APBD. Oleh karena itu dalam paradigma baru penganggaran publik penting bagi DPRD untuk mendengarkan aspirasi rakyat melalui hearing dengan berbagai komponen yang mewakili rakyat seperti LSM, Perguruan Tinggi, kuesioner, kotak pos, media massa dan lain-lain.

Di sisi lain, menguatnya peran legislatif di masa reformasi, sifat demokrasi yang illusive dan imposible dan tidak adanya pengaturan pengawasan formal terhadap DPRD menyebabkan meningkatnya dysfunctional behavior. Berita miring tentang besarnya gaji dan fasilitas anggota DPRD; kasus korupsi DPRD banyak muncul di berbagai media. DPRD seringkali dituduh tidak mementingkan aspirasi rakyat tapi lebih mengutamakan kepentingan pribadi atau kelompoknya. Tim peneliti CSIS (2001) menemukan bahwa pada lingkungan DPRD, kebanyakan cenderung menjadi birokratis, dalam pengertian fungsi keanggotaan dan kepemimpinan dalam institusi ini dianggap sebagai jabatan, dan yang bahkan harus bersifat hirarkis. Akibatnya, tuntutan-tuntutan untuk memenuhi kebutuhan anggota dan pimpinan DPRD lebih menjadi perhatian daripada kepentingan dan aspirasi masyarakat dan daerah setempat.

Peran Legislatif Sebagai Prinsipal
DPRD adalah pengemban fungsi kontrol terhadap jalannya pemerintahan di daerah. Pasal 18 UU no.22 Tahun 1999 mengatur pengawasan DPRD terhadap pelaksanaan Perda, Pelaksanaan Keputusan Gubernur, Bupati dan Walikota, pelaksanaan APBD, pelaksanaan kebijakan daerah dan pelaksanaan kerjasama internasional di daerah.

Pengawasan DPRD berada pada dimensi politik bukan dimensi administrasi yang dilakukan pengawas fungsional (Yudoyono, 2002). Tugas pengawasan DPP.D lebih ditekankan pada segi hubungan antara penggunaan kekuasaan ekskutif dengan kondisi kehidupan rakyat di daerah, apakah rakyat telah memperoleh pelayanan semestinya. Pengawasan pada dimensi administrasi dilakukar. oleh lembaga pengawas fungsional seperti BPK, BPKP, Bawaskot, Bawasda.

Mardiasmo (2001) membedakan istilah pengawasan, pengendalian dan pemeriksaan. Pengawasan mengacu pada suatu bentuk monitoring yang dilakukan oleh pihak di luar ekskutif (dalam hal ini DPRD dan masyarakat). Pengendalian merupakan internal control yang berada di bawah kendali eksekutif (pemerintah daerah) untuk menjamin bahwa strategi dijalankan secara baik sehingga tujuan organisasi dapat dicapai, sedangkan pemeriksaan dilakukan oleh badan yang memiliki kompetensi dan independensi untuk mengukur apakah kinerja yang telah dicapai ekskutif sudah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.

Perubahan mendasar akibat PP 105%2000 yang mensyaratkan penggunaan anggaran kinerja dan perubahan sistem akuntansi keuangan pemerintah daerah dari single entry system menjadi double entry system, dan keharusan untuk melaporkan pertanggungjawaban APBD dalam bentuk laporan keuangan yang terdiri dari laporan perhitungan APBD, Nota perhitungan APBD, Laporan Arus kas dan Neraca daerah yang dilengkapi penilaian kinerja berdasarkan tolok ukur Renstra pada dasarnya merupakan upaya rneningkatkan sistem kontrol yang lebih memadai. Dengan Demikian diharapkan tuntutan masyarakat akan akuntabilitas dan transparansi pengelolaan keuangan daerah dapat dipenuhi.

Peran Eksekutif Sebagai Agen
Kepala Daerah sebagai kepala eksekutif di daerah pada hakekatnya berkewajiban atas terse lenggaranya pemerintahan. Tugas utama eksekutif sebagai penyelenggara pemerintahan pada dasarnya bertujuan untuk memaksimalkan kepuasan rakyat sebagai prinsipal utama sektor publik. Kebijakan yang dibuat harus be-rorientasi pada kesejahteraan masyarakat.

Kebijakan yang berorientasi pada rakyat secara kuantitatif dapat dianalisis melalui perbandingan besarnya belanja rutin dan belanja pembangunan pada APBD. Hakim (2003) menyatakan bahwa kebanyakan daerah di Indonesia komposisi belanja rutin yang diinterpretasikan untuk kepentingan eksekutif jumlahnya rata -rata jauh lebih besar daripada belanja pembangunan yang pada hakekatnya merupakan hasil riii yang dinikmati rakyat, hanya sekitar 30%. Hal ini mencerminkan bahwa ekskutif masih dirasakan lebih mementingkan kepentingannya sendini.

Kinerja Kepala Daerah akan dinilai dalam Iaporan pertangungjawabannya kepada DPRD tentang keberhasilan berbagai program dan kebijakannya yang nampak pada realisasi APBD. Jadi sebagai agen, Kepala Daerah pun memiliki kepentingan terhadap APBD. Menurut Nouri (1994), agen yang penilaian kinerjanya ditentukan oleh berhasil tidaknya anggaran pada saat diberi kesempatan menyusun anggaran akan cenderung melakukan Budgetary slack. Mardiasmo (2001) menyatakan beberapa alasan pemerintah lokal yang memotivasi mereka menciptakan slack positif antara lain karena hal ini akan membuat mereka menjadi "a hero", dianggap generous dan understanding. Alasan politis juga dikemukakan yaitu untuk menjalin hubungan yang balk antara DPRD, Kepala Daerah dan Komite Anggaran.

Peran Kepala Daerah Sebagai Prinsipal
Peran prinsipal dalam Principal - Agent Theory pada hakekatnya berorientasi pada penerapan sistem kontrol yang baik dalam upaya mengendalikan agen sebagai manajer bawahan yang karena asimetri informasi yang dimiliknya dan keinginannya untuk memaksimalisasi utilitinya cenderung berperilaku disfungsional dapat dikurangi.

Kepala Daerah adalah Kepala Eksekutif di daerah sehingga perannya sebagai prinsipal yang berkepentingan dengan penerapan sistem kontrol sama dengan peran prinsipal pada rantai sebelurnnya. Dengan demikian Kepala Daerah sebagai prinsipal dituntut pula untuk memberi dukungan terhadap keberhasilan reformasi penganggaran, keuangan dan sistem akuntansi daerah.

Peran Middle Manager (Kepala Dinas,Kabag, Kasubag) Sektor Publik ke bawah Sebagai Agen
Dalam struktur organisasi pemerintah daerah middle manager termasuk sebagai perangkat daerah, misalnya Dinas dan lembaga Teknis Daerah (Kantor dan Badan). Hubungan antara middle manager ini dengan anggaran sangat erat. Hal ini dikarenakan mereka adalah para manajer operasional yang bertanggungjawab terhadap pelayanan kepada masyarakat. Untuk mencapai tujuan tersebut mereka menggunakan anggaran sebagai pedoman perencanaan dan pengendalian.

Dalam proses perencanaan anggaran mereka mengajukan Daftar Usulan Kegiatan Daerah maupun Draft Usulan Proyek Daerah sebagai dokumen usulan kegiatan suatu tahun anggaran tertentu. Kinerja mereka pun sering diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang berhasil direalisasikannya. Dalam konteks ini perilaku manajer sektor publik agaknya identik dengan manajer sektor swasta dalam mengalokasikan sumberdayanya. Moore et al. (2000) dalam studinya mengenai manajer municipal di Amerika, menemukan bukti empiris yang sejalan dengan banyak temuan pada manajer di sektor swasta bahwa budget attainability, tight budget berhubungan dengan Budgetary slack.

Mardiasmo (2001) menemukan juga bahwa manajer publik cenderung menciptakan slack positif. Alasannya, dengan slack positif akan memperbaiki hubungannya dengan Kepala Daerah dan hal ini akan menyebabkan adanya a good job security.

Kenis (1979) dengan menggunakan goal theory meneliti pengaruh dimensi-dimensi anggaran terhadap sikap dan kinerja manajerial. goal theory tersebut dikembangkan oleh Edwin A. Locke (1968). Teori ini menjelaskan bahwa perilaku seorang ditentukan oleh dua buah cognition yaitu content (values) dan intentions (tujuan). Orang telah menentukan goal tersebut dan akan mempengaruhi perilaku yang sesungguhnya terjadi. Perilakunya akan diatur oleh ide (pemikiran) dan niatnya sehingga akan mempengaruhi tindakan dan konsekuensi kinerjanya.

Social Exchange Model Government Budgeting Context

Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 58 tahun 2005 menegaskan bahwa Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) disusun berdasarkan pada sasaran tertentu yang hendak dicapai dalam satu tahun anggaran, yaitu dengan mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja atau ouput dari perencanaan alokasi biaya atau input yang ditetapkan. Pendekatan ini berorientasi pada pendekatan kinerja, bukan berorientasi pada pendekatan kebijakan. Kedua undang-undang tersebut telah merubah akuntabilitas atau pertanggungjawaban pemerintah daerah dari pertanggungjawaban vertikal (kepada pemerintah pusat) ke pertanggungjawaban horisontal (kepada masyarakat melalui DPRD). Implikasinya adalah adanya tuntutan otonomi yang lebih luas dan akuntabilitas publik yang nyata yang harus diberikan kepada pemerintah daerah.

Penggunaan paradigma diatas menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah guna mendukung salah satu agenda reformasi di Indonesia yaitu terciptanya good governance. Salah satu konsekuensi tersebut diantaranya adalah reformasi anggaran (budgeting reform). Hal ini dikarenakan tuntutan pengelolaan pemerintah daerah yang berakuntabilitas dan berorientasi pada kepentingan publik (public oriented) tidak bisa lepas dari anggaran pemerintah daerah. Wujud dari penyelenggaraan otonomi daerah adalah pemanfaatan sumber daya yang dilakukan secara ekonomis, efisien, efektif, adil dan merata untuk mencapai akuntabilitas publik (Mardiasmo, 2002a).

Akuntabilitas melalui anggaran meliputi penyusunan anggaran sampai dengan pelaporan anggaran. Selain itu, anggaran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian manajemen karena anggaran tidak saja sebagai alat perencanaan keuangan, tetapi juga sebagai alat pengendalian, koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja dan motivasi (Kenis, 1979; Chow et al, 1988; Antony dan Govindarajan, 1998). Bentuk pengendalian ini sesuai dengan prinsip agency theory yang mana pemerintah sebagai agent dan DPRD sebagai principal. Selanjutnya, DPRD yang merupakan representasi dari rakyat (publik) akan mengawasi kinerja pemerintah melalui anggaran. Anggaran publik merupakan dokumen/kontrak politik antara pemerintah dan DPRD untuk masa yang akan datang (Mardiasmo, 2002b). Hal inilah yang menyebabkan mengapa penelitian di bidang anggaran pada pemerintah daerah menjadi penting dan relevan. Banyak organisasi menganggap anggaran merupakan rencana aktivitas yang akan menjadi pedoman untuk melaksanakan serangkaian aktivitas tertentu dimasa yang akan datang. Untuk membuat anggaran efektif, maka manajer memerlukan ramalan kondisi yang akan datang yang masuk akal (Nouri et all, 1996: 73). Penyusunan anggaran melibatkan berbagai pihak, baik manajer atas maupun bawah, yang secara umum memainkan peranan yang aktif dalam mempersiapkan dan mengevaluasi berbagai alternatif dari tujuan anggaran sehingga negosiasi ini merupakan komitmen manajer penyusun anggaran serta pihak-pihak yang terkait di dalamnya, dan akibatnya anggaran senantiasa digunakan sebagai tolok ukur terbaik kinerja manajer (Kren Leslie, 1992: 512).

Budgetary slack telah menjadi fokus penting dari penelitian yang ditujukan kepada desain dan implementasi sistem penganggaran organisasi yang efektif (e.g., Chow, Cooper, & Waller, 1988; Dunk, 1993; Merchant, 1985; Onsi, 1973; Stevens, 2002; Van der Stede, 2000; Young, 1985). Budgetary slack dibuat sebagai hasil dari proses penganggaran organisasi, sumber daya dan usaha yang diarahkan pada kegiatan yang tidak dapat dibenarkan dalam hal kontribusi mereka untuk tujuan-tujuan organisasi'' (Van der Stede, 2000, p. 611). Paper ini mengkaji kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack dalam konteks anggaran pemerintah federal AS, di mana peran utama proses penganggaran untuk mengalokasikan sumber daya di antara subunit pemerintah dan di mana anggaran kewenangan anggaran akhir pada tingkat maksimum pembelanjaan aktivitas masing-masing unit (Peters, 2004; Wildavsky, 1984). Covaleski, Evans, Luft, and Shields (2003, p. 10) menyatakan bahwa peran alokasi sumber daya adalah salah satu fitur penting dari anggaran organisasi.

Selama penyusunan anggaran yang diusulkan Presiden, kepala unit pemerintah federal AS meminta resource untuk operasi unit mereka pada tingkat pemerintahan yang lebih tinggi (Executive Office of the U.S. President, 2004; Peters, 2004; Wildavsky, 1984). Manajer tersebut memiliki beberapa insentif untuk menciptakan slack dalam unit anggaran mereka dengan meminta peningkatan anggaran. resource Slack memberikan alibi terhadap resiko bahwa kejadian tak terduga di masa depan akan berdampak negatif pada kemampuan unit pemerintahan untuk memberikan pelayanan (Van der Stede, 2000). Karena evaluasi dari kinerja kepala pemerintah federal dipengaruhi oleh jumlah dan kualitas unit layanan mereka (Senat Bill, 1993, hal 20; USGAO, 2000), manajer akan melihat Budgetary slack sebagai alat untuk memastikan bahwa mereka akan menerima kinerja yang dihubungkan dengan outcome yang menguntungkan. Sebagai contoh, proteksi Budgetary slack memberikan dampak negatif terhadap peristiwa tak terduga yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan menerima imbalan ekstrinsik kinerja-kontinjen seperti promosi dan kenaikan gaji (Merchant & Manzoni, 1989; Van der Stede, 2000); bahwa mereka akan melihat diri mereka sebagai pemenang dan menghindari stigma berprestasi rendah (Merchant & Manzoni, 1989), dan mereka akan mendapatkan kredibilitas dari pejabat pemerintah lainnya yang memungkinkan mereka untuk menjual ide-ide mereka, untuk memiliki sumber daya yang dialokasikan pada unit mereka di masa depan , dan untuk mencegah intervensi dalam operasi unit (Merchant & Manzoni, 1989; Wildavsky, 1984). Kreasi Budgetary slack juga dapat meningkatkan status kepala pemerintah federal dan pengakuan di antara pihak-pihak lain yang memiliki kepentingan dalam unit anggaran mereka (misalnya, pegawai unit pemerintah dan klien perusahaan) karena ukuran alokasi anggaran merupakan indikator efektivitas manajer sebagai unit pendukung utama dalam kompetisi untuk sumber daya pemerintah yang terbatas (Niskanen, 1971). Alasan lainnya adalah bahwa kepala pemerintahan federal berusaha untuk membangun slack ke dalam unit anggaran mereka berkaitan dengan bias egosentris, dimana penerima dalam alokasi sumber daya sering meminta dan merasa menerima sebagian besar sumber daya sesuai yang mereka terima (Diekmann, Samuels, Ross, & Bazerman, 1997). Leung, Tong, dan Ho (2004, hal 407) menyimpulkan bahwa bias egosentris adalah “deep seated and amazingly robust” pada seluruh pengaturan alokasi sumber daya.

Budgetary slack dalam bentuk unit organisasi yang menerima sumber daya yang lebih dari yang dibutuhkan dapat memiliki pengaruh disfungsional pada suatu organisasi (Nouri, 1994). Dalam konteks anggaran pemerintah federal AS, misalnya, anggaran berisi slack akan dialokasikan pada share yang lebih besar dari sumber daya pemerintah yang terbatas dari yang dibenarkan memberikan kontribusi mereka untuk tujuan kebijakan keseluruhan pemerintah, yang mungkin memiliki dampak negatif pada kemampuan pemerintah untuk mencapai tujuan karena sumber daya akan dialihkan dari unit yang lebih efektif (Wildavsky, 1984). Dampak negatif potensial dari Budgetary slack menciptakan kebutuhan untuk studi yang mengidentifikasi aspek-aspek desain dan implementasi sistem penganggaran yang mempengaruhi kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack; Merchant (1985) dan Nouri (1994) menyatakan bahwa penelitian tersebut memberikan wawasan tentang cara mengendalikan Budgetary slack ketika terjadi disfungsional. Variabel sistem penganggaran sebelumnya ditemukan berhubungan dengan kecenderungan untuk menciptakan Budgetary slack atau Budgetary slack self-rated termasuk partisipasi anggaran (misalnya, Govindarajan, 1986; Merchant, 1985; Nouri & Parker, 1996; Onsi, 1973) dan gaya kontrol anggaran yang kaku (misalnya, Onsi, 1973; Van der Stede, 2000).

Stdui menguji model yang didasarkan pada penelitian mengenai pertukaran sosial dan kesetaraan organisasi yang berhubungan dengan dua aspek sistem penganggaran - prosedural budgetary fairness dan interaksional budgetary fairness – pada kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack. Prosedural budgetary fairness, yang mengkaji tentang desain sistem penganggaran, sejauh mana prosedur anggaran struktural organisasi formal sesuai dengan norma hak atau kesusilaan. Interaksional budgetary fairness, yang membahas implementasi sistem penganggaran, adalah sejauh mana para pembuat keputusan anggaran menerapkan prosedur anggaran dalam cara yang sesuai dengan norma-norma manajer dari hak atau kesusilaan. Model, yang ditunjukkan dalam Gambar. 1, mengusulkan secara khusus bahwa prosedural dan interaksional budgetary fairness mengurangi kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack secara tidak langsung melalui peningkatan kepercayaan atasan langsung mereka. Studi saat ini melengkapi penelitian Little, Magner, dan Welker (2002), yang menemukan bahwa prosedural dan interaksional budgetary fairness memiliki efek interaktif pada kecenderungan untuk menciptakan Budgetary slack seperti bahwa manajer memiliki kecenderungan yang sangat rendah untuk membuat slack ketika prosedur anggaran formal dan atasan mengimplementasikan tentang prosedur tersebut secara adil. Sedangkan Little et al. menunjukkan bahwa prosedural dan interaksional budgetary fairness bersama-sama mengurangi kecenderungan untuk menciptakan Budgetary slack, studi ini menginvestigasi kemungkinan mekanisme masing-masing bentuk budgetary fairness dalam mengurangi kecenderungan untuk membuat slack; secara khusus dengan meningkatkan kepercayaan pada atasan langsung.

Hasil studi menunjukkan bahwa prosedur pelaksanaan anggaran formal yang fair dan implementasi prosedur yang fair mengurangi kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack, dan bahwa kepercayaan pada atasan langsung memainkan peran kunci dalam memediasi proses tersebut. Ukuran prosedural dan interaksional budgetary fairness, di mana setiap item mengukur kriteria fairness yang berbeda, memberikan arahan kepada organisasi dan pejabat organisasi sebagai cara yang spesifik yang dapat meningkatkan budgetary fairness.


Prosedural dan interaksional fairness dalam pengambilan keputusan organisasi telah diteliti dalam beberapa konteks, termasuk penganggaran dan setting yang terkait seperti alokasi pembayaran dan penilaian kinerja (lihat tinjauan literatur keadilan organisasi oleh Brockner & Wiesenfeld, 1996; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001; Greenberg, 1990). Norma-norma yang berlaku dalam menilai keadilan prosedural misalnya prosedur pengambilan keputusan formal organisasi memberikan kesempatan untuk menyuarakan opini mereka dan untuk mengambil keputusan yang tidak menguntungkan dan prosedur tersebut dilakukan dengan cara yang konsisten berdasarkan informasi yang akurat (Barrett-Howard & Tyler, 1986; Greenberg, 1986; Leventhal, 1980; Magner, Johnson, Sobery, & Welker, 2000; Tyler, 1988). Dalam menilai keadilan interaksional, karyawan menjadi lebih fokus pada faktor-faktor seperti apakah pengambil keputusan dipengaruhi oleh sensitivitas interpersonal dan memberikan penjelasan yang cukup dan jelas untuk keputusan mereka (Bies & Moag, 1986; Brockner & Wiesenfeld, 1996; Tyler & Bies, 1990 ). Prosedural dan interaksional fairness ditemukan mempunyai pengaruh penting terhadap sikap dan perilaku karyawan seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, perilaku anggota organisasi, evaluasi pengawasan, niatan berpindah, dan kinerja (lihat tinjauan meta analitis literatur keadilan organisasi oleh Colquitt et al., 2001). Peneliti seperti Konovosky dan Pugh (1994) dan Masterson, Lewis, Goldman, dan Taylor (2000) telah menggunakan teori pertukaran sosial sebagai dasar untuk menjelaskan mekanisme prosedural dan interaksional fairness mempengaruhi sikap dan perilaku.

Menurut teori pertukaran sosial, karyawan mengembangkan hubungan pertukaran sosial dengan organisasi mereka dan otoritas organisasi di masing-masing pihak memberikan kontribusi pada hubungan dengan harapan menerima manfaat di masa depan yang dapat dibandingkan (Masterson et al., 2000). Karyawan mencari materi (misalnya, kenaikan gaji) dan psikologis (misalnya, harga diri) manfaat dari hubungan organisasi yang sedang berlangsung (Brockner, 2002; Brockner, Siegel, Daly, Tyler, & Martin, 1997; Lind & Tyler, 1988). Dalam hubungan pertukaran sosial, sifat yang tepat dari kewajiban masing-masing pihak adalah tidak ditentukan dan dasar untuk mengukur kontribusi tidak jelas (Blau, 1964, hlm 88-97; pembahasan teori pertukaran sosial sebagian besar didasarkan pada Blau). Pertukaran Sosial berbeda dengan pertukaran ekonomi, di mana dasar yang pasti dari kewajiban masing-masing pihak ditentukan di muka, dengan cara kontrak formal yang dapat ditegakkan melalui sanksi hukum (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002). Manfaat yang diterima karyawan dan otoritas organisasi dalam hubungan pertukaran sosial mewajibkan mereka untuk saling memberi manfaat. Karyawan merespon, dan karenanya mempertahankan hubungan pertukaran sosial, terutama melalui perilaku pada tujuan organisasi (Masterson et al., 2000).

Sementara masing-masing pihak memberikan kontribusi untuk hubungan pertukaran sosial dengan harapan umum dari beberapa return, dasar yang pasti dari return diserahkan kepada kebijaksanaan orang yang akan membuatnya. Tidak ada cara untuk menjamin return yang sesuai untuk kontribusi dalam hubungan pertukaran sosial dan dalam jangka pendek orang cenderung untuk melihat asimetri antara kontribusi dan manfaat yang mereka terima (Konovosky & Pugh, 1994). Oleh karena itu, faktor penting dalam pelestarian hubungan pertukaran sosial adalah bahwa masing-masing pihak mempercayai pihak lain untuk melaksanakan kewajiban memadai nya dalam jangka panjang (Aryee et al., 2002; Blau, 1964; Konovosky & Pugh, 1994). Trust adalah kesediaan salah satu pihak menjadi rentan terhadap tindakan pihak lain berdasarkan harapan bahwa yang lain akan melakukan tindakan penting pada pemberi kepercayaan (Mayer, Davies, & Schoorman, 1995, hal 712).

Studi ini secara konsisten menunjukkan bahwa prosedural dan interaksional fairness dalam pengambilan keputusan organisasi merupakan sumber penting dari kepercayaan karyawan dalam organisasi mereka dan otoritas organisasi (misalnya, Aryee et al., 2002; Brockner et al., 1997; Colquitt et al., 2001; Fichman , 2003; Konovosky & Pugh, 1994; Su Leung,, & Morris, 2001; Magner & Johnson, 1995; Magner & Welker, 1994; Mayer et al, 1995; Schriesheim Pillai,., & Williams, 1999 Bos Van; den, Wilke, & Lind, 1998). Brockner (2002) dan Brockner dan Siegel (1996) disebabkan fenomena ini untuk menginformasikan bahwa prosedural dan interaksional fairness menyampaikan kepada karyawan tentang sejauh mana mereka dapat mengharapkan untuk menerima manfaat bernilai dari organisasi dan wewenang organisasi dalam jangka panjang. Selanjutnya, penjelasan Brockner mengapa keadilan organisasi mempengaruhi kepercayaan diterapkan ke pengaturan anggaran dan hipotesis penelitian dikembangkan.
Mengenai interaksional budgetary fairness, ketika pembuat keputusan anggaran melaksanakan prosedur formal dalam anggaran secara adil melalui sensitivitas interpersonal pada manajer unit dan menyediakan mereka dengan penjelasan yang jelas dan memadai untuk keputusan penganggaran, manajer cenderung melihat perlakuan sebagai sinyal bahwa mereka dinilai anggota organisasi, yang akan memberikan mereka keuntungan psikologis seperti meningkatkan harga diri. Selain itu, perlakuan tersebut menunjukkan bahwa pembuat keputusan anggaran memiliki goodwill oleh para manajer, yang memberikan jaminan kepada manajer pengambil keputusan bahwa anggaran akan menyediakan mereka keuntungan material yang wajar seperti distribusi sumber daya anggaran yang menguntungkan dan reward yang dihubungkan dengan anggaran, seperti promosi dan gaji. Manajer cenderung untuk melihat atasan langsung mereka sebagai pengambil keputusan anggaran yang memainkan peran utama dalam pelaksanaan prosedur formal anggaran, dan dengan demikian sebagai sumber utama materi bernilai dan manfaat psikologis. Selanjutnya, karena kesalahan atribusi yang mendasar (Gilbert & Malone, 1995; Heider, 1958; Ross, 1977), dimana orang cenderung menghubungkan perilaku lain yang relatif pribadi, motif, dan sikap (disposisi mereka), dibanding penyebab situasional, manajer akan cenderung untuk melihat cara atasan menerapkan prosedur formal anggaran yang stabil dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, jika manajer memahami bahwa atasan mereka melaksanakan prosedur formal anggaran dengan cara yang adil, mereka akan menyimpulkan bahwa atasan akan terus menerapkan prosedur yang fair di masa depan, dan dengan demikian akan mengharapkan untuk menerima manfaat material dan psikologis yang berasal dari pelaksanaan yang fair dalam jangka panjang. Berdasarkan harapan bahwa atasan akan memberikan manfaat jangka panjang, manajer akan menjadi lebih rentan terhadap tindakan jangka pendek atasan dalam kegiatan organisasi penting seperti anggaran sehingga memiliki kepercayaan yang lebih besar pada atasan.

Mengenai prosedural budgetary fairness, prosedur formal anggaran organisasi yang memberikan kesempatan karyawan untuk menyuarakan pendapat mereka selama penganggaran dan untuk naik banding dalam keputusan penganggaran, menggunakan informasi akurat dalam pengambilan keputusan penganggaran, sinyal untuk manajer bahwa mereka akan menyadari fair share keuntungan material mereka seperti anggaran yang menguntungkan dan konsekuensi reward. Prosedur anggaran formal yang fair juga memberikan manajer manfaat psikologis seperti harga diri dalam organisasi seperti prosedur organisasi yang menandakan bahwa mereka dinilai sebagai anggota organisasi. Karena prosedur organisasi formal merupakan dasar struktural dan organisasi cenderung untuk mengikuti struktur tetap, manajer akan cenderung melihat prosedur anggaran formal stabil dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, jika manajer percaya bahwa prosedur anggaran formal saat ini wajar, mereka akan menyimpulkan bahwa prosedur akan terus wajar di masa depan, dan dengan demikian akan mengharapkan untuk menerima manfaat material dan psikologis yang berasal dari prosedur tersebut dalam jangka panjang. Selanjutnya, karena atasan mereka dilihat sebagai agen utama dalam organisasi dan satu anggaran perilaku dibatasi oleh struktur prosedur anggaran formal, manajer akan melihat bahwa prosedur anggaran formal yang wajar akan meningkatkan kemampuan atasan mereka untuk memberikan mereka materi bernilai dan manfaat psikologis dalam jangka panjang. Karena manajer berharap untuk menerima manfaat jangka panjang dari atasan, mereka akan membiarkan diri mereka lebih rentan terhadap tindakan jangka pendek pengawas di berbagai bidang seperti anggaran, sehingga memiliki kepercayaan yang lebih besar pada atasan.

Karena interaksional budgetary fairness dan prosedural budgetary fairness meningkatkan kepercayaan manajer terhadap atasan mereka dalam rangka menyediakan materi bernilai dan manfaat psikologis dalam jangka panjang, manajer akan merasa berkewajiban untuk mempertahankan hubungan pertukaran sosial. Cara yang layak di mana manajer dapat membalas kepercayaan yang ditimbulkan oleh budgetary fairness adalah dengan menunjukkan kecilnya kecenderungan untuk mengajukan bias perkiraan anggaran. Menciptakan slack dalam anggaran, perilaku dimaksudkan untuk memanipulasi proses anggaran organisasi sehingga seseorang memiliki kepentingan pribadi, inkonsisten dengan keinginan untuk mengembalikan kebaikan kepada organisasi dan kewenangan organisasi untuk mendesain dan melaksanakan prosedur anggaran yang adil.

Secara bersamaan, tiga hipotesis pertama menunjukkan bahwa kepercayaan pada atasan memediasi efek interaksi dan prosedur budgetary fairness pada kecenderungan manajer untuk menciptakan Budgetary slack. Namun, hipotesis tidak membahas pengaruh langsung interaksi dan prosedural budgetary fairness pada kecenderungan untuk menciptakan Budgetary slack yang di bypass kepercayaan pada atasan. Jika efek langsung tersebut terjadi, kepercayaan pada atasan secara parsial memediasi pengaruh interaksi dan prosedur budgetary fairness pada kecenderungan untuk membuat slack. Mengingat pentingnya kepercayaan terhadap teori pertukaran sosial dari perilaku organisasi, studi sebelumnya (Aryee et al., 2002; Konovosky & Pugh, 1994) telah diusulkan, dan memberikan dukungan empiris, model yang percaya sepenuhnya memediasi hubungan antara interaksi dan prosedur budgetary fairness dalam pengambilan keputusan organisasi serta sikap dan perilaku karyawan. Berdasarkan penelitian ini, hipotesis terakhir kami mengusulkan bahwa kepercayaan di supervisor memainkan peran yang serupa dalam konteks penganggaran saat ini.